如今看来，2007年并不是中国公益史上浓墨重彩的一年，次年发生的汶川地震才引发了当代中国人的“公益觉醒”。但《基金会管理条例》在2004年的出台，已为中国公益在彼时孕育出许多注定要成为参天大树的种子。 2007年2月至5月间，友成企业家扶贫基金会、中国红十字会李连杰壹基金计划(深圳壹基金公益基金会前身)和南都公益基金会相继成立。如今，这三家基金会已成长为中国公益领域的重要力量。 回看这三家基金会走过的十年，就如同阅览一部中国当代公益慈善的编年史：有创新，又伴随争议;有成绩，也有不足及值得反思的地方。 经过十年探索和思考，“以平台方式推动行业发展”成为了这三家基金会不谋而合的发展战略。 母庸置疑，平台型基金会对于未来中国公益行业的长远发展极具重大意义。首先，它有助于形成相对完整的公益链条，促进公益资源优化配置;其次，它也有助于增强公平社会的整体实力，实现公益资源的放大化。
 专访南都公益基金会秘书长彭艳妮：十周年新战略——主推规模化 2007年5月11日，上海南都集团有限公司董事长兼总裁周庆治与从中国青基会引退的徐永光作为主要发起人创办了南都公益基金会(以下简称“南都基金会”)。 十年来，南都基金会可以说成为了业内资助型基金会的标杆。南都基金会被行业认可并不仅仅在于它给予民间公益的支持，也在于其对行业方向的准确把握、对公益生态的积极影响。 在南都基金会成立十周年之际，《公益时报》记者专访了基金会秘书长彭艳妮，请她讲讲南都十年间的三次战略规划，以及其即将推出的新战略方向。 ■ 本报记者 王会贤 立命之初 《公益时报》：身为一家由企业投资成立的机构，南都基金会却一直保持着完全投入公益基层的姿态，定位在“支持民间公益”，这样的态度出自一个怎样的理事会? 彭艳妮：两个核心创始人徐永光、周庆治在基金会筹备期间就有过很多沟通，并达成共识。基金会成立之时，其使命就确定了：支持民间公益，愿景是人人怀有希望。这是理事会共同的初心，都希望支持中国第三部门的发展，跟企业的业务没有什么关系。只是成立之时，做的项目只有一个新公民计划。 在第一届理事会第一次会议的时候，周庆治有一个特别要求：今后不要宣传南都集团和他本人。基金会成立十年间，他没有接受过任何采访，很多人知道南都，但未必知道他是捐赠人。 南都基金会的定位和他们二人的经历也是分不开的。徐永光大家比较了解，他以前在体制内，后来到中国青基会;周庆治是恢复高考后的首批大学生，先在政府工作，后来下海，非常有社会情怀。此外，南都基金会的第一任理事长何伟是南都集团的董事，这些人都希望支持目前仍然弱小的第三部门的发展。 当时，大家认为中国社会转型中的重大问题是农民工子女不能得到平等受教育的机会，以此为切入口做了新公民计划，提出要建百所新公民学校。但在执行过程中，发现操作难度比较大。当时通过招投标支持NGO去做民办学校，结果发现NGO能力有限、问题太多，而且这样做是不是就能够支持民间公益是要打一个问号的。 于是，理事会开始考虑战略转型。 第一次转型 《公益时报》：2010年南都基金会理事会换届，并制定了新的战略规划，这次转型是出自怎样的考虑?新的规划更注重资助的质量和效率，这个效率怎样衡量? 彭艳妮：对新公民计划的思考，加之汶川地震催生了大批公益组织，使理事会重新考虑基金会战略。汶川地震后，南都基金会设立了1000万元的灾害救援与灾后重建基金，支持众多NGO在汶川开展项目，这成为一个契机。2009年底，基金会做了救灾支持的评估，看到NGO发挥了很大作用，以及同时做的支持上海联劝、中国非公募基金会发展论坛(现已转型升级为“中国基金会发展论坛”)、恩派等平台型项目都有很好的效果。我们发现，支持NGO发展是一个更有效的途径。 2010年4月，理事会通过了新的战略规划，包括宏观项目、战略性项目、特定领域项目。战略性项目是银杏伙伴计划、景行计划;特定领域包括新公民计划和救灾;宏观性项目，大方向选择标准是对行业发展有利的平台、网络，一些创新型项目包括对社会企业的支持也包含其中。 当时基金会研究发现公益行业人才是一个很大的瓶颈，收入低、社会认同低等问题突出，针对此设计了银杏伙伴计划。 基金会还发现公益行业有很多“老小树”，机构做了好多年，还是很小。因为无论来自基金会还是其他途径的资金，都只有项目运作费用，没有人员资金，更不用说研发费用。我们把这叫做“盐水效应”，拿到了项目资金，却越喝越渴，越干越穷。针对“老小树”，我们研发了景行计划，为有潜力产生大规模社会影响的公益机构提供非限定性资金支持，用于NGO团队发展、研发等，协助机构突破能力瓶颈。景行计划发展得没有那么顺利，因为基金会人手有限，第一保证的是银杏伙伴计划，到2013年之后景行计划相对稳定了下来。 对项目成效，除了基金会团队评估，大的项目如银杏伙伴计划会引入外部评估。但最重要的不是评价，而是我们从中学习，了解怎样真正做好公益支持。 南都基金会支持的项目很多是行业基础设施，效果显现是比较缓慢的，很难直接衡量。它反映的是捐赠人的心态，这也是为什么非公募基金会在这方面有一些优势，比较自由一些。 第二次转型 《公益时报》：基金会的第三次战略规划支持规模化公益产品，目前来看效果如何?怎么看待对于小而美与规模化的争议?这方面基金会似乎没有回应过。 彭艳妮：规模化和公益市场化都引起了很多争议，文字回应很难说清楚，也容易被断章取义。但是如果大家一起面对面讨论，我们是很欢迎对话的。我们理解很多公益人的初心，都希望社会变得更好，只是大家的方式不一样。我们是目标导向，希望寻找有效的途径。 “好公益平台”是基金会第三次战略规划中的重点。2015年银杏伙伴计划独立出去，我们内外部环境都发生了很多变化，觉得是时候重新考虑战略规划。 2015年下半年开始，经过三次理事会讨论，于今年1月的理事会正式通过了新的战略，新战略分三个板块：一是行业基础设施建设，包括公民意识提升、政策环境改善和行业平台建设;二是规模化社会创新，就是“好公益平台”，是战略核心，主要资源会投入在这里;三是社会企业，主要与社企论坛合作，使社企理念更加主流化，特别希望推进它在企业界的认知。2017年到2019年的战略目标，是建设公益生态系统，促进跨界合作创新。 这次战略规划基金会秘书处参与比较多，我们做了很多调研，发现县一级的需求特别强烈。问题在于政府购买等资金投入之后找不到好项目，地方公益机构承接能力有限;而另一方面，很多优秀项目却没有推广开来，抵达的受益人群非常有限。我们希望把好的项目推荐给地方，使他们不用再经过艰难的摸索。以前的发展模式太缓慢，需求那么大，需要更有效的对接，“好公益平台”能解决这个问题。 不一样的基金会 《公益时报》：有一个意见领袖作为基金会理事长是什么体验? 彭艳妮：徐永光是南都基金会的核心，他跟年轻人一样有学习精神，思维非常敏锐、活跃，完全不像一个老年人。他对南都秘书处文化的形成有很大影响。当然，他的创新、思路也需要秘书处有很好的配合和落实。 《公益时报》：基金会每次战略转变都紧随公益大环境的变化，可以说对行业动向非常敏感。 彭艳妮：我们对自己的要求是做行业引领者，必须要对行业动向有很好的把握。这也得益于基金会很强的理事会，他们有基于行业发展的战略眼光和格局，有非常强的决策能力，能够指出问题、提出建议、改变方向。 比如第一届理事中涵盖了企业家、政府官员、公益从业者、行业专家。来自南都集团的理事非常有战略眼光，徐永光、康晓光等专家在公益行业多年，特别敏锐，看到某些事情会很快意识到这可能是今后的一个趋势、一个机会。所以能够很快地把握住机会，找准以后的方向。 而且，南都基金会的理事会是所有工作人员都列席的，是一个特别开诚布公的场合，大家你来我往地意见交锋，很少有基金会这么做。 《公益时报》：南都基金会一直在做行业内部推动，对于怎样激发公众参与公益、从外部增加源动力，有何看法? 彭艳妮：去年推出的南都公益观察就是新战略跟以前很不一样的地方。基金会觉得不能只局限于行业内，一个人不能自己把自己举起来，要靠别人。公益行业要发展，需要跟别的部门有良好的互动。我们新战略的目标是建设公益生态系统，促进跨界合作创新。所以希望更多地与公众互动，让老百姓更加关注公益话题、参与公益行动。 
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